La diffusione della cultura del rischio
Le due principali regole della vita stessa sono: - Il cambiamento è inevitabile - Tutti cercano di resistere al cambiamento
20/11/2013
La storia di Solvency II sembra rientrare in pieno nello schema proposto da William Edwards Deming, il luminare che ha posto la ricerca della qualità al centro dei sistemi produttivi. Infatti se da un lato era a tutti chiara la necessità di superare il precedente sistema di vigilanza prudenziale, dall'altro la fisiologica resistenza al cambiamento è stata alimentata dai continui slittamenti dell'entrata in vigore della direttiva. Le compagnie, che in questi anni hanno investito ingenti risorse nell'implementazione di Solvency II, hanno provato a dotarsi di strumenti che permettessero di mantenere alta, in azienda, l'attenzione sul tema, contribuendo così alla diffusione della cultura al rischio a tutti i livelli aziendali.
Il Regolatore, conscio della portata dei cambiamenti richiesti da Solvency II, ha identificato, infatti, nella diffusione della cultura del rischio il veicolo chiave per agevolare il processo di cambiamento. Questo non dovrà interessare solamente le key functions (risk management, compliance, audit e attuariato) ma dovrà essere esteso all'intero perimetro aziendale: solo così sarà possibile rispondere adeguatamente alla sfida lanciata dal regolatore. Oltre a garantire che il consiglio di amministrazione e l'alta direzione abbiano fatto proprie le logiche di Solvency II, occorre dunque assicurarsi che queste vengano assimilate anche ai livelli impiegatizi. Le compagnie hanno realizzato, il più delle volte, percorsi formativi specifici a seconda del ruolo ricoperto in azienda, con l'obiettivo di motivare e attivare tutta la popolazione aziendale nell'implementazione del nuovo sistema di vigilanza prudenziale.
Come già sottolineato, è importante che le compagnie continuino ad investire nella diffusione della cultura al rischio, anche utilizzando strumenti di riattivazione della conoscenza che permettano di mantenere alta l'attenzione nel tempo. Il successo del sistema produttivo giapponese, incentrato sul miglioramento continuo, non sarebbe stato possibile se uomini come Deming e Kiichiro Toyoda non avessero posto l'aspetto culturale al centro del nuovo paradigma produttivo. Nel caso di Solvency II, a dare forza al processo di cambiamento ci hanno pensato l'Eiopa e il Trilogo (Parlamento, Commissione e Consiglio Europeo) che, proprio in questi giorni, ha raggiunto il tanto atteso accordo politico per l'entrata in vigore di Solvency II a partire dal 1° gennaio 2016. Tuttavia, se le compagnie vorranno sfruttare fino in fondo le opportunità offerte dal nuovo framework normativo, dovranno seguire l'esempio giapponese, facendo della gestione del rischio una questione di cultura.
1 W.E. Deming (14/10/1900 - 20/12/1993) è stato un docente, saggista e consulente statunitense a cui viene riconosciuto il merito per gli studi sul miglioramento della produzione negli Stati Uniti d'America durante la Seconda guerra mondiale e soprattutto per il suo lavoro in Giappone (Ciclo di Deming).
Il Regolatore, conscio della portata dei cambiamenti richiesti da Solvency II, ha identificato, infatti, nella diffusione della cultura del rischio il veicolo chiave per agevolare il processo di cambiamento. Questo non dovrà interessare solamente le key functions (risk management, compliance, audit e attuariato) ma dovrà essere esteso all'intero perimetro aziendale: solo così sarà possibile rispondere adeguatamente alla sfida lanciata dal regolatore. Oltre a garantire che il consiglio di amministrazione e l'alta direzione abbiano fatto proprie le logiche di Solvency II, occorre dunque assicurarsi che queste vengano assimilate anche ai livelli impiegatizi. Le compagnie hanno realizzato, il più delle volte, percorsi formativi specifici a seconda del ruolo ricoperto in azienda, con l'obiettivo di motivare e attivare tutta la popolazione aziendale nell'implementazione del nuovo sistema di vigilanza prudenziale.
Come già sottolineato, è importante che le compagnie continuino ad investire nella diffusione della cultura al rischio, anche utilizzando strumenti di riattivazione della conoscenza che permettano di mantenere alta l'attenzione nel tempo. Il successo del sistema produttivo giapponese, incentrato sul miglioramento continuo, non sarebbe stato possibile se uomini come Deming e Kiichiro Toyoda non avessero posto l'aspetto culturale al centro del nuovo paradigma produttivo. Nel caso di Solvency II, a dare forza al processo di cambiamento ci hanno pensato l'Eiopa e il Trilogo (Parlamento, Commissione e Consiglio Europeo) che, proprio in questi giorni, ha raggiunto il tanto atteso accordo politico per l'entrata in vigore di Solvency II a partire dal 1° gennaio 2016. Tuttavia, se le compagnie vorranno sfruttare fino in fondo le opportunità offerte dal nuovo framework normativo, dovranno seguire l'esempio giapponese, facendo della gestione del rischio una questione di cultura.
1 W.E. Deming (14/10/1900 - 20/12/1993) è stato un docente, saggista e consulente statunitense a cui viene riconosciuto il merito per gli studi sul miglioramento della produzione negli Stati Uniti d'America durante la Seconda guerra mondiale e soprattutto per il suo lavoro in Giappone (Ciclo di Deming).
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