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Quali leader per l’insurtech?

Differenti tipologie di leadership per guidare la trasformazione digitale: nativi digitali o tradizionali. Per ogni organizzazione è un fattore critico di successo considerare i tratti, le competenze e le motivazioni dei talenti che daranno forma e condurranno il loro futuro digitale

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Per seguire un percorso di trasformazione digitale non basta solamente avere accesso alle migliori e più idonee tecnologie: anche l’accesso alle migliori, più innovative e promettenti tecnologie non garantisce il successo delle iniziative digitali.
Gli incumbent assicurativi con una strategia digitale in atto devono disporre di tutte le competenze necessarie per guidare e attuare una trasformazione di successo. In base alla loro strategia, modello operativo e portafoglio di iniziative, un’organizzazione deve cercare e mantenere i propri futuri leader digitali. La ricerca dovrebbe essere indirizzata sia verso i talenti interni che esterni. La necessità di talenti esterni è fondamentale, poiché nuove tecnologie complesse sono coinvolte (come IoT, big data, intelligenza artificiale, ecc.) e devono essere adottate. La domanda di nuove competenze è anche guidata dalla progettazione e dall’implementazione di nuove esperienze dirompenti per i clienti e di innovativi modelli operativi. Non è semplicemente una questione di disponibilità e selezione delle competenze, è necessario mettere in atto una strategia specifica per lo sviluppo delle capacità organizzative e di leadership.

Due diversi profili per una trasformazione di successo
Due tipi di leader estremamente diversi possono contribuire alla trasformazione digitale di successo di un’organizzazione tradizionale: leader tradizionali da una parte e, dall’altra, leader nativi digitali. Le differenze tra i profili di questi leader sono rilevanti poiché questi differiscono tipicamente per set di competenze, fonte di motivazione e percorso di carriera.
I leader nativi digitali rispetto ai leader tradizionali seguono altri ruoli e percorsi professionali, ricoprono tipicamente posizioni che richiedono competenze verticali e sono focalizzati su uno specifico settore. Gli esponenti di questa tipologia sono diversi anche in termini di conoscenze, abilità, caratteristiche e driver motivazionali. Sono motivati da obiettivi chiari e si trovano a loro agio con ruoli che prevedono singoli obiettivi, che richiedono competenze approfondite e conoscenze specialistiche.
I leader tradizionali hanno invece una vasta gamma di esperienze e abilità; inoltre, la gestione e la motivazione delle persone appartengono al tradizionale set di competenze del leader. Questi soggetti eccellono anche in collaborazione, team building, gestione dei conflitti, comunicazione, persuasione e sviluppo di talenti.
Sia i leader nativi digitali che quelli tradizionali sono una risorsa fondamentale; un modello operativo target di una compagnia e il relativo percorso di cambiamento per raggiungerlo devono indicare quale tipo di leadership è più rilevante, se uno o entrambi. Se necessario, un’organizzazione efficace dovrebbe essere in grado di ospitare entrambi i talenti allo stesso tempo.

Necessità urgente di azione
La disponibilità di leadership di trasformazione digitale di alto profilo è oggi scarsa, a fronte di una domanda estremamente elevata.
In questo constesto, le organizzazioni incumbent devono seguire due linee di sviluppo:

  • la crescita della leadership digitale interna deve essere costantemente consolidata;
  • il talento digitale con esperienza, con un track record di trasformazione di successo, deve essere reclutato e mantenuto. Il reclutamento e la conservazione di questi profili di alto calibro rappresentano un nuovo tipo di sfida per un’organizzazione tradizionale.

Affidarsi esclusivamente al cacciatore di teste tradizionale potrebbe non essere però più sufficiente per soddisfare il fabbisogno di talento. La velocità di innovazione è sempre maggiore e gli incumbent, anche per reclutare i leader di oggi e di domani, devono essere il più vicino possibile agli ambienti in cui l’innovazione è generata. È necessario conoscere ed essere vicini a realtà come start up, fintech e insurtech cyrcle, pure-play digital companies, venture capital, mondo accademico, fornitori di tecnologia e società di consulenza. 
Non si tratta quindi di dover gestire una selezione di risorse come fatto in passato, ma serve instaurare un approccio nuovo e aperto al mondo dell’innovazione con l’obiettivo di consolidare nel tempo uno degli asset più importanti per qualsiasi impresa: le persone che vi operano, a partire dai loro leader.

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