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Ecosistemi digitali: un’opportunità per gli assicuratori

Seconda parte - Le compagnie stanno cominciando a utilizzare questi nuovi modelli di business per crescere creando nuovo valore. Sono tanti gli esempi a cui rifarsi: sia nel settore assicurativo, sia al di fuori. Essenziale è l’esperienza del cliente

20/03/2019
I benefici che possono derivare a un assicuratore dall’organizzare un ecosistema sono rilevanti.
1. Creazione di nuove fonti di entrata. L’organizzazione di un ecosistema consente di ottenere delle fee dagli altri partecipanti per le vendite realizzate o per la semplice partecipazione. Da un recente studio di Bain&Co emerge poi che i clienti assicurativi sono disposti a pagare premi più elevati a quegli assicuratori che offrono servizi complementari organizzati in ecosistema (1). Questo è un elemento che gli assicuratori dovrebbero tenere in grande considerazione: questo significa che agendo come organizzatore di un ecosistema, un assicuratore può acquisire nuovi clienti e guadagnare di più da quelli attuali, facendo leva sulla differenziazione dell’offerta piuttosto che sulla riduzione dei premi, migliorando così sia il fatturato sia il profitto.
2. Rafforzamento della relazione con i clienti. Lo studio rivela anche che attraverso l’offerta di servizi complementari in una logica di ecosistema, gli assicuratori possono aumentare la fedeltà dei loro clienti. Nel settore auto, per esempio, l’indice Nps (Net promoter score) di un assicuratore che non offre alcun servizio aggiuntivo è pari a 15 punti, mentre quello di un assicuratore che offre un ecosistema con tre o più servizi è pari a 55 punti. 

Nuove informazioni per nuovi prodotti
3. Possibilità di disporre di preziosi insight. Agendo come organizzatore di un ecosistema, un assicuratore ha la possibilità di avere accesso a informazioni sugli utilizzatori della piattaforma clienti raccolte dagli altri partner dell’ecosistema. 
Questo apre agli assicuratori (che sono specialisti nell’analisi dei dati e nella creazione di modelli predittivi) la possibilità di fare leva su questi insight per creare nuovi prodotti e sviluppare nuovi vantaggi competitivi, facendo leva sulla maggiore capacità di selezionare i rischi e contrastare le frodi che deriva dall’analisi di quelle informazioni. 
4. Miglioramento della bottom-line. Organizzando un ecosistema, un assicuratore ha la possibilità di selezionare partner che offrono servizi di prevenzione e mitigazione dei rischi, portando così un beneficio in termini di riduzione della loss ratio. 
5. Interazioni con i clienti ed engagement. L’industria assicurativa è caratterizzata da un basso coinvolgimento e un numero ridotto d’interazioni con i clienti, che in molti casi non arrivano a due all’anno. Coinvolgendo nell’ecosistema fornitori di servizi in grado di stimolare l’engagement con i clienti, gli assicuratori possono reinventare il modo di interagire con i loro clienti. I servizi IoT ad esempio hanno questa caratteristica: i dispositivi IoT per le auto stimolano un numero di interazioni spontanee da parte dei clienti impensabili per un’assicurazione tradizionale. 

Da dove iniziare
Passare da una logica di business tradizionale a una di ecosistema richiede l’adozione di un approccio completamente nuovo. Un assicuratore che voglia organizzare un ecosistema dovrà abbandonare la logica prodotto-centrica tipica dell’industria assicurativa, per passare a una cliente-centrica, che guardi oltre i prodotti e si concentri sui bisogni offrendo una molteplicità di servizi a elevato valore aggiunto in grado di soddisfarli. 
Per giocare un ruolo rilevante nel mondo degli ecosistemi, un assicuratore dovrebbe fare tre passi.

  • Definire una strategia. Il primo passo dovrebbe essere quello d’identificare l’area o le aree che nel mercato di riferimento offrono le migliori opportunità, e fare un’approfondita analisi dei propri punti di forza e debolezza e dei propri asset per capire se facendo leva su di essi si può creare valore per se stessi, per gli altri partner dell’ecosistema e per gli utilizzatori. McKinsey ha individuato dodici macro-ecosistemi che nei prossimi anni offriranno le migliori opportunità, e di questi ce ne sono almeno sette nei quali gli assicuratori possono giocare un ruolo centrale: abitazione; salute; tutela dello stile di vita; mobilità; viaggi e hospitality; servizi b2b; marketplace b2b e b2c. Una volta individuate le opportunità, il passo successivo è definire il ruolo che si preferisce ricoprire nell’ecosistema: fornitori di un servizio, oppure organizzatori di un nuovo ecosistema. 
  • Identificare un target. Si può decidere di creare un ecosistema per offrire ai propri clienti nuovi servizi complementari a quelli assicurativi. L’assicuratore brasiliano Porto Seguro, specialista nelle assicurazioni danni, ha creato per i suoi clienti un ecosistema che aggrega più di 20 fornitori di servizi connessi all’abitazione e alla mobilità, come assistenza stradale, servizi di riparazione e manutenzione per abitazioni, servizi finanziari, e molti altri. Diversamente, si può decidere di creare un ecosistema aperto anche a nuovi clienti, sfruttando così anche l’effetto-traino che può essere stimolato includendo servizi per i quali c’è forte interesse da parte dei consumatori. L’assicurazione digitale cinese Zhong An, ad esempio, specializzata nella fornitura di micro-polizze collegate al commercio on-line, che partecipa a numerosi ecosistemi orchestrati da Alibaba e Ping An che a essa sono collegate, riceve il 90% dei suoi premi da clienti che acquistano prodotti e servizi dagli altri partner dell’ecosistema. In questo modo Zhong An ha creato una base-clienti di oltre 540 milioni di persone, le quali acquistano una media di 10 polizze all’anno da Zhong An con un premio medio di 1,49 dollari. Questo ha consentito a Zhong An di raggiungere un volume di premi sottoscritti di oltre 1,1 miliardi di dollari nel 2017 (2). Una volta identificato il target, il passo successivo consiste nell’identificare i servizi più adatti da offrire, e le aziende che si vogliono coinvolgere come partner dell’ecosistema.
  • Infine, l’assicuratore che volesse intraprendere questa strada dovrebbe definire un use case che produca benefici per i clienti e per i partner dell’ecosistema, e definire un revenue model. Nel mondo della cyber insurance sono stati sviluppati use case interessanti in questo ambito. Molti assicuratori e start-up operanti nel settore della cyber insurance sono infatti attivamente impegnati nella creazione di ecosistemi che coprano non solo il bisogno assicurativo ma, in modo più ampio, il bisogno di aziende e persone di tutelarsi dai rischi cyber. A questo scopo stanno aggregando fornitori di servizi connessi alla cyber security, come servizi di cloud storage, tools di cyber prevention, e team di esperti che danno supporto in caso di attacchi informatici.
Un modello di questo tipo, in cui a un cliente non viene offerta solo una polizza ma un insieme di servizi e strumenti atti a ridurre le sue vulnerabilità ai rischi cyber, crea vantaggi sia per i clienti, che possono affidarsi a un unico fornitore per soddisfare una molteplicità di bisogni (prevenzione, protezione, mitigazione, assicurazione) legati alla cyber security, sia agli assicuratori. Per gli assicuratori che adottano un modello di questo tipo si apre infatti la possibilità di acquisire almeno tre vantaggi: differenziare la loro offerta da quella dei competitor; creare nuove fonti di entrata, ad esempio chiedendo una fee ai fornitori di servizi che fanno parte dell’ecosistema; un miglioramento della qualità dei rischi assunti, grazie al fatto che i loro assicurati saranno meno vulnerabili ai rischi cyber.

Ripensare il proprio ruolo
Replicare i successi di assicuratori come Ping An e Zhong An può sembrare un obiettivo difficilmente raggiungibile, nel breve periodo, per assicuratori che non nascono digitali e che spesso devono fronteggiare forti resistenze interne al cambiamento e infrastrutture tecnologiche obsolete difficili da sostituire. L’obiettivo non dev’essere però necessariamente quello di diventare la nuova Ping An. Gli ecosistemi digitali rappresentano per gli assicuratori una straordinaria opportunità per avviare un percorso di crescita sostenibile che faccia leva sui loro punti di forza e sui loro asset, che può essere accelerata e sostenuta dalla crescita costante dell’economia digitale. Dopo un periodo in cui molti assicuratori hanno affidato la loro crescita ai portali di comparazione prezzi, a costo però di continue riduzioni dei premi e dei profitti, gli assicuratori hanno ora la possibilità di ripensare il loro posizionamento e il loro ruolo nel mercato, ponendosi al centro di ecosistemi di servizi assicurativi e non, che possono consentire loro di reinventare il rapporto con i clienti, e di aprire nuove strade per far crescere il fatturato e aumentare i profitti. 

(1) Bain & Co (2017)
(2) Yuri Poletto, Micro is the new Macro - Altus consulting guest blog (2017)

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